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統(tǒng)一市場的多元化經(jīng)營
作者：佚名 日期：2002-1-4 字體：[大] [中] [小]
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那國毅
---鞋匠，堅持本行！這句老話仍然是有效的忠告。
---顯然，企業(yè)的變化越少，就越容易管理；反之，企業(yè)越復(fù)雜，則管理的層級就會越多，特殊的協(xié)調(diào)者、形式與程序、會議也就越多，決策就會越延遲。
---但是，長期以來，人們普遍地認為，企業(yè)越是在多個領(lǐng)域中實現(xiàn)“多元化”，越是可能比集中于某一領(lǐng)域的企業(yè)做得更好。
---認為多元化是靈丹妙藥的看法，在20世紀50到60年代最為風(fēng)行。但是，在那些年里，成功者卻不是多元化的公司，更不是多元化的集團企業(yè)；而是美國的IBM及施樂，日本的索尼、本田及豐田，意大利的菲亞特，西德的大眾汽車，以及瑞士的幾家制藥公司等——所有這些企業(yè)，只有一個主要產(chǎn)品或產(chǎn)品線、一個主要市場、一種主要技術(shù)。除了制造業(yè)之外，美國的西爾斯、普蘭特斯·賀爾出版社，英國的馬獅、蘇士比拍賣公司等杰出的企業(yè)，也是以專注為特色。
---相同的道理也適用于企業(yè)內(nèi)部的職能部門：取得績效者都是那些目的專一的職能部門，只致力于完成某一方面的工作。同樣，企圖“涵蓋一切基礎(chǔ)科學(xué)”的高度多樣化研究實驗室，一般很少能獲得研究成果；不論是抗生素或冶金術(shù)，研究成果似乎大多來自于專注于單一領(lǐng)域的實驗室。
---一個企業(yè)的復(fù)雜性如果超過了一定的程度，企業(yè)就再也無法管理了。唯有高層管理能夠觀察、知悉、了解企業(yè)以及企業(yè)所處的現(xiàn)實、人員、環(huán)境、顧客及技術(shù)，來檢驗它所收到的衡量結(jié)果和信息——抽象的圖表、數(shù)據(jù)及報告——企業(yè)才能夠予以管理。
---雖然信息系統(tǒng)可以設(shè)計得盡量完美、完整、實時，但是，它也只能回答高層管理者已經(jīng)提出的問題。每一份報告只是在整理過去而已，真正要緊的新發(fā)展總是超出任何呈報系統(tǒng)之外，當(dāng)它們出現(xiàn)在圖表上時，很有可能已經(jīng)太遲了。
---可是，多元化經(jīng)營是一種復(fù)雜的現(xiàn)象。不管純粹的集中經(jīng)營多么合適，所有企業(yè)都必須徹底思索是否必須采納多元化，以及如何才能有效實施多元化。
多元化的壓力
---多元化有其內(nèi)在與外在的原因及壓力。管理層應(yīng)該了解它們，也要能夠管理它們。
---多元化的內(nèi)在壓力主要來自心理方面。因為人們一再進行同一件事，就會感到厭煩，工作就變得乏味。專注經(jīng)營的優(yōu)點總是會導(dǎo)致過度專業(yè)化的危險，因為每件產(chǎn)品、每種方法、每項技術(shù)、每個市場最后都會衰退。銷售量也許仍然沒變，事實上有時還會攀高，但是利潤卻衰退了。
---就像任何習(xí)慣一樣，不斷從事新的不同事務(wù)的習(xí)慣，也必須經(jīng)由不斷練習(xí)才得以生生不息；否則，創(chuàng)新的能力就不能得到發(fā)展。早在多年以前，音樂家便已揭示了正確的法則。一位有成就的鋼琴演奏家，每年都會在演奏曲目里增添一首重要的新曲；而每隔幾年，他演奏的就是與其成名曲完全不同的曲目。這將迫使他不斷地去學(xué)習(xí)和感悟，進而成為更杰出的鋼琴家。同時，每增加一首新曲，鋼琴家就放棄一首舊曲，因為他知道，即使最偉大的鋼琴家，能夠淋漓盡致地表現(xiàn)的曲目也是有限的。
---美國的默克藥廠，早已將此法則運用于企業(yè)。該公司多年以來總是堅持系統(tǒng)化地研究及推出新藥。
--- 市場是由顧客決定的，而不是由制造商或供應(yīng)商決定的
---對多元化更重要且更普遍的壓力，則來自外部。狹小且受限的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)所造成的壓力，會使得有些企業(yè)無法成長為大公司。同時，在此發(fā)展時期，資本也可能必須來自外界，但外界的投資人往往寧可與已經(jīng)在市場上表現(xiàn)出企業(yè)能力和管理能力的人合作。在此情況之下，企業(yè)往往得經(jīng)由多元化才能成長。
---同時，推動企業(yè)走向多元化的另一股重要力量，就是技術(shù)；因為技術(shù)本身具有分支發(fā)展的傾向。剛開始是某一技術(shù)、產(chǎn)品或產(chǎn)品線，不久就會擴充成整個技術(shù)家族，并生產(chǎn)出供應(yīng)不同市場的一系列不同產(chǎn)品。
統(tǒng)一的共同市場
---要使多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)統(tǒng)一，只有兩種途徑——共同的市場和共同的技術(shù)。兩者都為企業(yè)的統(tǒng)一性提供了首要的條件：在整個組織中有一種共同的語言，使得人們能夠互相了解。比如，可以認為，無論一個企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、各種活動多么的高度多元化，只要它們包含在一個共同市場的統(tǒng)一體內(nèi)，就有著基本的統(tǒng)一性。
---在這兩者之中，以市場作為統(tǒng)一的核心更容易取得成功。本文主要闡述共同市場的多元化經(jīng)營，而將共同技術(shù)的多元化經(jīng)營原則留待下一期文章進行分析。
---百事可樂公司在購并快餐食品公司弗里托來公司以后，可口可樂公司在購進了冷凍桔子汁的先驅(qū)者“小淑女”公司以后，都仍然維持在其原來的市場之中。米其林公司是世界上最老的橡膠輪胎制造商，當(dāng)它多元化經(jīng)營而進入導(dǎo)游業(yè)后，也還是維持在其原有市場即汽車駕駛者的市場以內(nèi)。
---只要市場有其真正的統(tǒng)一性，技術(shù)即使非常多樣化，也不會形成分散而復(fù)雜的多元化。同樣地，技術(shù)上的專業(yè)知識并不能導(dǎo)致正確地規(guī)定一個“共同的市場”，而更可能是作為在不同市場上實行多元化的一個基礎(chǔ)。
---市場是由顧客決定的，而不是由制造商或供應(yīng)商決定的。有時候，制造商或供貨者認為互相密切相關(guān)的商品或服務(wù)，顧客很可能并不認為是同一個市場；而制造者或供貨者認為顯然是不同的產(chǎn)品或服務(wù)，甚至其最終用途和最終使用者也不同，顧客卻認為是同一個市場。
---在20世紀40年代后期，美國無線電公司可能是全美的無線電收音機和電唱機方面最好的廠商。從制造者的觀點來看，收音機和電唱機屬于“用具”，而需求量激增的電爐和電冰箱也一樣，因此，美國無線電公司“順理成章”地把業(yè)務(wù)多元化進入廚房用具的生產(chǎn)。該公司顯然具有這方面的技術(shù)能力，也擁有銷售網(wǎng)，以及品牌形象。但是，對于家庭主婦來說，廚房和客廳本來就是兩回事�？蛷d的用具是“家具”。經(jīng)過了幾年的掙扎以后，美國無線電公司被迫把其廚房用具事業(yè)部出售給了廚房用具制造商惠而普公司。
---西爾斯公司擁有許多零售商店，在其商店和商品目錄中包括有數(shù)量極為眾多的各種物品。它還建立了一個成功的意外災(zāi)害保險公司，在競爭激烈的汽車保險業(yè)中取得了領(lǐng)先地位。西爾斯又創(chuàng)立了一個互助基金會，建立了龐大的汽車維修中心網(wǎng)。它還在不同時期組織了各種讀書俱樂部和旅行社。所有這些事物的一個共同之處就在于，它們?nèi)际潜幻绹闹挟a(chǎn)階級所購買并列入其正�！邦A(yù)算”之中的。它們?nèi)歼m合于西爾斯公司關(guān)于它是美國家庭的采購員這個定位。
---從上述例子中可以看出，在給一個共同市場下定義時，包含著基本風(fēng)險——預(yù)測和分析往往靠不住，很難預(yù)測某項產(chǎn)品或服務(wù)是否真正適合于自己的市場。可以肯定地說，無論進行多少市場研究或顧客研究，也難于解釋美國的家庭主婦不把廚房用具和客廳用具歸入同一產(chǎn)品范疇是什么原因。
多元化企業(yè)戰(zhàn)略
---統(tǒng)一市場中的多元化還需注意，一定要有真正的企業(yè)戰(zhàn)略，而不是“大雜燴”的多元化。一項戰(zhàn)略始終規(guī)定，在一個企業(yè)的定義中包含些什么，以及不包含什么。
---20世紀初期，加拿大太平洋鐵路公司建立的運輸公司，是最早和最成功實施以統(tǒng)一市場為基礎(chǔ)的多元化戰(zhàn)略的公司之一。加拿大太平洋鐵路公司以其鐵路資源為基礎(chǔ)，在加拿大的許多地方建立了連鎖賓館，以及一家在大西洋和太平洋航行的大型輪船公司（第二次世界大戰(zhàn)以后又建立了一個中等規(guī)模的國際航空公司）。加拿大太平洋鐵路公司的多元化戰(zhàn)略以旅客作為重點，使得下屬各企業(yè)擁有了統(tǒng)一的市場。
---必須明確一項多元化戰(zhàn)略在整個企業(yè)系統(tǒng)中的地位。多元化戰(zhàn)略正像其他任何戰(zhàn)略一樣，必須成為各種具體目標(biāo)、具體目的、具體指標(biāo)以及各個企業(yè)具體工作安排的基礎(chǔ)。
---通用汽車公司在20世紀20年代初期由艾爾弗雷德·斯隆在統(tǒng)一市場的基礎(chǔ)上改組，多元化的戰(zhàn)略取得成功。斯隆上任時，通用汽車公司采取的是以統(tǒng)一市場為基礎(chǔ)的多元化，但并沒有任何戰(zhàn)略。它包括6個汽車事業(yè)部，各有自己的品牌、自已的工程技術(shù)、自己的政策、自己的銷售網(wǎng)，但沒有明確的使命和任務(wù)，只是由于收購的結(jié)果而拼湊在一起。雖然各個事業(yè)部全都主要從事汽車業(yè)務(wù)，但基本上是一個大雜燴。斯隆以一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略為依據(jù)改組了公司結(jié)構(gòu)。他不顧內(nèi)部的激烈反對，冒著極大的風(fēng)險，使一個名牌的奧茲莫比爾（Oldsmobile）從其已有的市場轉(zhuǎn)到更合乎邏輯的新市場；他根本改變了雪佛蘭(Chevrolet)事業(yè)部的基本政策，并使之把重點放在似乎已被福特汽車公司牢固地掌握住的大眾市場；他把奧克蘭(Oakland)這個品牌代之以一個全新的品牌——龐蒂亞克(Pontiac)，并從一開始就明確了其市場地位和戰(zhàn)略。
---與斯隆不同，在60年代，許多英國汽車公司合并為英國禮蘭汽車公司，該公司的管理者卻保留了一堆雜亂的品牌。這些品牌中，有的有著明確的市場，有的卻毫無個性和特色。人們根本看不出他們?yōu)檫@個統(tǒng)一的企業(yè)制定了企業(yè)戰(zhàn)略或市場戰(zhàn)略。
---通用汽車公司在斯隆實施改組兩三年以后就成為美國汽車工業(yè)中的領(lǐng)先者；而英國禮蘭汽車公司在合并成立五年后市場地位和工作成績均無顯著的進步。
---在一個多元化公司的每一個事業(yè)部，事實上是每一條產(chǎn)品線和每一條銷售渠道，都必須有自己的計劃、目標(biāo)和戰(zhàn)略。但是，為了使多元化獲得成果，就必須同時為整個公司制定一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略，一個全盤的設(shè)計，一個共同的使命。必須在統(tǒng)一之中追求多元化。否則，即使有共同的市場也不會有實質(zhì)上的統(tǒng)一性。共同的市場提供了統(tǒng)一的可能，但要使之成為現(xiàn)實則有賴于企業(yè)的管理層。
摘自《IT經(jīng)理世界》